コーチングで働く楽しさを届ける森泰造のブログ

このページでは無料のメールマガジン「個人も組織も輝くために」(旧題「森泰造の人を活かすヒント」)の記事を転載いたしております。メルマガからの転載は、発行後数週間から数か月たってからとなります。

マネジメントに向いていないと思っていた管理職がチームを動かした

【今日の質問】 

苦手なものとどう向き合っていますか? 

 

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皆さん、こんにちは。 

悩めるリーダーにブレイクスルーを起こす、 

人財育成コーチの森泰造です。 

 

あなたは苦手なものってありますか?

 

例えば話の合わない同僚とか、

指示しか出さない上司とか。

 

苦手なものや、ややこしそうなものは、

人は遠ざけたり、

適当にやり過ごそうとしがちですよね。

 

今日は、その苦手なものを

「みらい創世塾」(旧称マスター塾)で、

克服されたKさんのお話です。

 

大手電機メーカーの管理職のKさん。

 

一流大学、大学院と進まれ、

技術職のスペシャリストとして

活躍されていました。

 

その活躍ぶりが認められ、管理職に昇格。

周りから見たら順風満帆な出世です。

ところが、Kさんの心の内は

そうではありませんでした。

 

昔から、人とのコミュニケーションより、

目の前の何かに熱中する方が好きな性格。

研究者タイプと言ってもいいでしょう。

 

集団行動が嫌いで、

仕事のモチベーションも

人にあげてもらうものではなく、

その人自身の問題と考えていました。

 

塾の初日でも、

「僕は、人と話すのが面倒くさいんですよ」

「管理職にも向いていないと思ってます」

と、堂々と人前で話す方です。

 

ただ、管理職という苦手な役割を

このままずっと続けるのはどうなんだろう?

と、自問自答されている時に、

みらい創世塾と出会われたのです。

 

任されているチームを運営しながら

成果を上げていくことを、

管理職は求められます。

 

その際に大切なことを、Kさんは

「ビジョンを持つこと」と考えていました。

 

ビジョンを持つことはとても大切です。

しかし、なかなかメンバーが

思い通り動いてくれず、

Kさんは仕事でも疲れていました。

 

塾では、ビジョンを掲げることと、

そのビジョンをどうやって実現するかという

戦略を学びます。

 

その戦略の重要な要素が「信頼関係」です。

 

「信頼関係」を構築するには、

いくつかの要素と手法があり、

それを学んで実践したKさん。

 

最初は試行錯誤だったようですが、

部下との個別面談を行う中で、

コーチングの技術を使って、

部下の求めるものが理解できるようになり、

チームのビジョン実現のために、

部下のビジョンを共に描き、

共有するようになりました。

 

さらに、行動に焦点を当てた

ブレインストーミングを行ったり、

賞賛のワーク等を取り入れたりするうちに、

部下の表情や仕事への姿勢、行動の質に、

大きな変化が見られるようになったのです。

 

それまで、周りのチームの活気ある雰囲気に

引け目を感じていたKさん。

 

今では逆に周りのチームからも、

その雰囲気の変わりように興味を持たれる

チームに変えることができました。

 

Kさん本人は、成果としては

まだ70%くらいだと言っています。

 

これはKさんが、

自分のチームがこれから先、

どれだけ変化できるか見えているからこその

自己採点だと私はみています。

 

受講前は、

「マネージャーに向いていない」

「集団行動が嫌い」

「仕事のモチベーションはその人の問題」

として、嫌悪感を口にしていたKさん。

 

今では、それらがすべて

「思い込み」であったことに気がつきました。

 

そして、

「人のマネジメントは技術であり、

訓練でできるようになる」

「人へ働きかけることで理解が進み、

チームの調和がとれ、

新たな価値も創造されて、

チームが発展していく」

という、新たな思い込みを

手に入れることができました。

 

Kさんの入塾当初の表情と、

今の表情では雲泥の差があります

(本人はそんなことないと言いますが。笑)。

 

目の前の苦手なものしか

見えていない人の表情と、

未来に発展していくチームの姿が

鮮明に見えている人の表情の違いと言えば、

伝わるでしょうか。

 

周囲の受講生も、

その成長ぶりに感動していました。

 

そして、Kさんは家庭でも

大きなギフトを手に入れたのです。

これもたいへん素晴らしい話なのですが、

長くなりましたので

また別の機会に書かせていただきます。

 

 

あなたは、苦手なものとどう向き合っていますか?

 

 

 

 

「コーチングが職場で実践できない」悩み

【今日の質問】 

コーチングが大切だとわかっていても、 

思わず指示してしまうことがありませんか? 

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こんにちは。 

悩めるリーダーにブレイクスルーを起こす、 

人財育成コーチの森泰造です。

 

とある上場企業の人事責任者の方から 

ご相談をいただきました。

 

Kさんとしましょう

 

「コーチングは大切です。 

部下を成長させることも大切です。 

でも、仕事に追われると、 

どうしても指示してしまいます。 

本当は部下に主体性を持たせたいのですが、 

例えば提案書を出してきた時も、 

色々考えさせたいとは思うものの 

つい自分で添削してしまうんです。

 

これだと、毎回添削しないといけない。 

長期的に見て効率が悪いのはわかるんです。 

部下を成長させることよりも、 

今の仕事を早く進めることを 

優先させてしまう自分をなんとかしたい」 

といった内容でした。

 

コーチングを学ぶビジネスマンの方の多くは 

忙しい現実では使えないと悩んでいます。 

Kさんの悩みはその典型的なものでした。

 

Kさんは、頭ではわかっていることが 

なかなか実践できず、 

ストレスを抱えています。

 

あなたがKさんの立場ならどうしますか?

 

Kさんは、部下が提案書を提出して来ても 

「期日に間に合わせたい」 

「自分で添削したほうが早い」と 

思っています。

 

この時にフォーカスするのは、その人の感情。

 

Kさんの感情は、 

部下に対してストレスを感じており、 

イライラしている状態です。

 

感情は行動を生み、 

行動が結果を生みますから、 

この場合は「イライラ」の感情を変えて、 

Kさんの行動を変革していただきます。

 

イライラしているということは、 

イライラの対象物があります。

 

それは部下の提案書、 

あるいはその部下の思考や行動です。

 

この場合、 

Kさんの焦点は自分に向いていませんね。

 

いわゆる、主体性が失われている状態です。

 

まずは自分の感情を認知してもらい、 

本当に欲しい感情を想起してもらいます。

 

すると、 

部下の考えを受け入れられるようになりたい、 

部下の成長を間近で感じたい、 

とのことでした。

 

本当は部下思いのKさんです。

 

次に、 

イライラの元となった部下とのやりとりで、 

感謝できることを考えていただきました。

 

すると、 

「部下なりに一所懸命に考えてくれた」 

「上司として考える機会を作ってくれた」 

などの言葉が出てきました。

 

その上で、どうなったらいいか質問すると 

「部下とは、 

建設的な議論ができる関係になりたい」 

という願望が出てきました。

 

これがそもそも、 

Kさんが大切にしたかったことです。

 

後は、 

この願望をより強固に意識してもらうために 

Kさんの感情に働きかけていきます。

 

そして、Kさんと部下の関係性の持つ意義と 

未来のイメージを描いてもらい、 

ビジョンにすれば、私の作業は完了です。

 

魅力あるビジョンが描けると、 

現実の問題は、 

そのビジョンを実現させるためのプロセスに 

意味付けが変わります。

 

相談が終わった後のKさんからは、 

次のような言葉をいただきました。

 

・・・・・・・・・・・・・ 

「どうしても、 

部下に考えさせるよりも指示してしまい、 

主体性を育てられないことに対して 

どうしたらよいかという点が課題でした。

 

ここで、本当に望んでいたものは、 

部下とより建設的な議論をしたいことと、 

部下によく考えてほしいと思っている 

ということでした。

 

心の中では、人は変われるのかという 

点について疑問をもっていましたが、 

『価値観⇒感情⇒行動⇒結果』の 

フレームワークの中で、 

『行動』と『結果』のみを見ていて、 

本人の『価値観』を 

見ようとしていなかった事に気づけました。

 

部下の行動だけ見るのではなく、 

価値観を探るように 

コミュニケーションをとることと、 

私自身がビジョンを伝え、 

共通言語、共通の尺度をもって 

仕事を進めるようにしていくことで、 

細かく指示しなくてもよい状態を 

目指します」 

・・・・・・・・・・・・・

 

人は、 

イライラやストレスを抱えている時には、 

焦点が自分以外に向いています。

 

コーチングは、そんな状態を変えて 

自分の大切にしたいものに立ち返らせてくれます。

 

自分に対してセルフコーチングができると、 

相手に対しても 

コーチングが機能させられるようになります。

 

Kさんは、 

自分(の大切にしたいこと=価値観)と 

向き合えずにいたので、 

イライラしていたんですね。

 

相談が終わった後の、 

Kさんのすがすがしい表情が印象的でした。

 

価値観とビジョンについては、 

拙著「ケンタッキー流部下の動かし方」 

にも書いております。

 

さらに深く学びたい方は 

ぜひ、講座にお越しください。 

 

 

あなたは、コーチングが大切だとわかっていても、 

思わず指示してしまうことがありませんか?

 

 

 

 

「やり方」に飛びつくのは危険

【今日の質問】

リーダーとしての在り方を自覚していますか?

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こんにちは。 

悩めるリーダーにブレイクスルーを起こす、

人財育成コーチの森泰造です。

 

このブログを読んでいただいている方は、

人間関係を改善させたいと思っていたり、

自分の能力を高めたい願望を持つなど、

何らかの変化や成長を

求めておられると思います。

 

変化や成長を手に入れるには、

その「方法」を学ぶことは大切ですね。

 

ところが

リーダーシップを学ぶ場合、

「方法」だけではうまくいきません。

 

逆に、

チーム状態が悪化することさえあります。

 

これはコーチングにも言えることですが、

リーダーシップを発揮するのは

「人」に関わることだからです。

 

人は自分がどう扱われているか

ということに非常に敏感です。

 

なぜならば、

本能的に自分の身を守る性質があるからです。

 

これは人類の進化の過程で生まれた、

変えられないもの。

 

「手段・手法」だけで

相手に変化を起こそうとしても、

本能が強い人には、見透かされます。

 

人間関係において、

相手に一度このような体験をさせると、

その信頼関係を取り戻すには、

大きなエネルギーと時間が必要となります。

 

例えば、拙著でも書いている

「ほめる」という手段を考えてみましょう。

 

「ほめることがチーム力アップに効果的」

との情報を仕入れて、

やみくもにほめることを始めたりすると、

最初は良くても、

そのうちほめることの価値が下がったり、

逆にほめることで、

部下があなたの意図を見透かしたり、

尊大な態度になったりしかねません。

 

このような状況を作らないためにも、

必要なことは自分の「在り方」です。

 

リーダーとしての在り方ですね。

 

わかりやすく言うと、

何のためにリーダーになるのか?

何のためにリーダーシップを発揮するのか?

という気高い目的を持つことです。

 

リーダーとしての在り方、

人としての在り方をないがしろにしては、

本当の意味で

人に影響力を発揮することはできません。

 

まずリーダー自身の「在り方」を確立する。

 

その為には、

自分の大切にしたい生き方や信念、

価値観をあぶりだし

それを自覚することです。

 

この自覚があってこそ

自分自身との信頼関係ができ、

相手へ影響力を発揮できるようになります。

 

これは「自己理解ができるからこそ、

相手理解ができる」

という原理原則に基づいています。

 

自分の在り方を考え、

自分自身と向き合う、

そして新たな自分を創り出す、

そんな自己対話の時間を確保されると、

あなたの行動も、

変わってくることでしょう。

 

 

あなたは、リーダーとしての在り方を自覚していますか?

 

  

 

齟齬の原因は曖昧なコミュニケーション?

【今日の質問】

正確に伝えることができていますか?

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こんにちは。

悩めるリーダーにブレイクスルーを起こす

人財育成コーチの森泰造です。

 

拙著「ケンタッキー流部下の動かし方」

おかげさまで、日本のあちこちから

感想をいただいております。

 

内容としては

「読みやすい」

「内容が明快」

「あとは実行するだけになりました」

「自社の人財育成が体系的にできた」

など、モヤモヤしていたものがはっきりした、

やり方が分かったなどが多いですね。

 

まだ読んでいらっしゃらない方は

ぜひ手にしていただき、

お役立ていただきたいなと思います。

 

さて

前回のブログで、100%のコミュニケーションはあり得なく常にそれは曖昧である。

そして、その曖昧さが人間関係をややこしく

させている、と言う内容を書きました。

 

その問題の原因は片方にあるのではなく

伝える側、受け取る側双方にあるとも。

 

そして今日は、

その解決方法の一つをお伝えします。

 

その前に、コミュニケーションの原理原則

について理解しておきましょう。

 

コミュニケーションとは意思疎通させることで、新たな価値を生み出すことです。

 

AさんからBさんに言葉をかけ、

Bさんがそれに反応してAさんに言葉を返し、それを聞いたAさんがまたBさんに返す。

 

このプロセスを経て、お互いの考えていることの理解が深まり、「意欲」や「希望」等の

新しい価値が生まれることです。

 

価値が生まれていない場合はコミュニケーションができているとは言いません。

 

それを踏まえて、

どうやったら曖昧なコミュニケーションが

改善されるか。

 

その最初の答えは

「曖昧さを減らすこと」です。

 

通常行われている会話は、

情報が省略されたり、

一般化されたりしています。

それを、正確にする質問を投げかけるのです。

 

例えば

「コーチングは素晴らしい」と言われた時。

 

これだけでは、コーチングの何がどのように

素晴らしいのかわかりませんし、

何と比べているのか、その根拠は何か、

素晴らしいの基準っていったい何なのか

わからないですよね。

 

でもその状態でありながら、

「コーチングは素晴らしい」をそのまま

受け入れてしまっている人は多いと思います。

 

相手の考えている「コーチングは素晴らしい」という状況を、自分も相手と同じように

思い描けるよう、具体的にする質問をします。

 

「何がどのように素晴らしいの?」

「なんと比べて?」

「どこが?」

「あなたの言う素晴らしいってどういうこと?」

などが出てくるでしょう。

 

え?こんな質問?

 

と思われるかもしれませんが、

具体的に質問することが大切なんです。

そしてこの時最も大切なことは質問する姿勢です。

 

それは、相手の考えやあり方を理解するために質問する姿勢です。

 

相手の抽象的な表現を自分でも、

イメージとして共有できるように質問することですね。

 

この姿勢を持って質問している間は

人間関係は深まることはあっても悪くは

ならないでしょう。

 

人間関係を悪化させるのは、

自分本位の話をしたり質問したりする時です。

 

あなたも経験があるのではないでしょうか?

 

こちらの事を質問してくるのはいいけれど、

どう考えてもこちらのことを心配してくれたり、

気にかけてくれたりしているような感じがしない時。

 

「自分が知りたいから」で質問すると、

人間関係は悪くなる傾向にあります。

 

「相手のことを理解したいから」の姿勢ですね。

 

この姿勢があれば、詰問したり、

なぜ?なぜ?と問い詰めたりすることはなくなります。

 

逆に、相手を詰問したり、なぜ?なぜ?と問い詰めている時は、自分の感情を満たそうとして行っている時と言えるでしょう。

 

相手の事を考え、相手の事を理解するために

曖昧なところを具体的にしていく会話。

 

これを意識せずともできるようになりたいですね。

 

人間関係がうまくいっていないことに

気がついたときは、今日のように

自分本位か?相手本位か?

自分に問いただしてみましょう。

 

今日は効果的なコミュニケーションにするための

質問をひとつお伝えしました。

 

まだまだ人間関係を改善させる質問は

ありますが、それはまたの機会にお伝えします。

 

質問の意図で、結果は大きく変わりますね。

 

 

あなたは、どんな意図を持って質問していますか?

 

 

 

 

焦点がずれると部下は動かない

【今日の質問】

人の動かし方のポイントとは何でしょうか?

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こんにちは。 

悩めるリーダーにブレイクスルーを起こす、

人財育成コーチの森泰造です。

 

 

本日は、前回に引き続き、

「部下の動かし方」についてお伝えします。

 

あなたは、

なかなか思うように動いてくれない部下を

動かそうとする時には

どんなことを考えていますか?

 

部下の中に理由を求めてしまう人は、

「どうして動いてくれないのか?」

と思うでしょう。

 

また、部下を何とか変えたいと思う人は、

「どうやったらやる気になるんだろうか?」

「どうやったら自分で考えてくれるのか?」

などと思われることでしょう。

 

この時、上司が陥りがちなパターンが

「どうやって部下を動かすか?」という

手法にこだわってしまうことです。

 

部下を動かす手法にこだわると

どういうことになるでしょうか?

 

例えば「ほめる」手法が効果があると聞き、

ほめる手法を取り入れたとします。

 

それがうまくいったので、継続して行う。

その手法を、周囲の人も真似する。

 

すると、いつの間にか

「ほめさえすればいい」

が、社内の共通認識になってしまい、

ほめることの価値が下がってしまった。

 

このような経験はないでしょうか?

 

手法や手段にこだわることは、

悪いことではありませんが、

それだけだと継続性や広がりが

期待できません。

 

大切なことは手法や手段を共有する前に、

何のためにそれをやるのかという

「目的」を共有することなんです。

 

ほめる目的は何なのか?

ほめる側が、その目的を心の底から

理解していることが前提となります。

 

その為には日頃から、

「何のためにほめるのか?」について

意見交換するなどの場が必要です。

 

目的を共有する場は、

手段を共有する場に比べると、

直接的な成果に結びつかないと考える方も

いらっしゃるかもしれません。

 

しかし手段の共有だけだと、前述のように

手段そのものの価値が低下したら、

また新たな手段を探さねばならず、

いつまでたっても手段探しと、

定着のためのコストとエネルギーがかかり、

結局は生産性が上がらないという状況が

繰り返されるようになります。

 

目的を共有し続けられれば、

一度入れた手段を状況に応じて

改善、修復することもできますし、

時代に応じた変化にも対応できます。

 

これを繰り返すことで、

手段自体も磨かれ、企業文化となります。

 

車に例えるならば、

前者は車は消耗品と考え、

壊れたらすぐ買い替える。

 

後者は、車は大切なものだと考え、

一台の車をていねいに修理しながら使う。

だから愛着がその車にわく、

という感じでしょうか。

 

ケンタッキー・フライド・チキン(KFC)では

その目的を共有する場を、

ミーティングの中に設けています。

だから「ほめる」も、

高い価値を維持しながら継続されるのです。

 

部下を動かすのも同じですね。

動かす手段を考える前に

目的を考えましょう。

 

そして、その目的を継続的に共有できる

仕組みを作りましょう。

 

目的を確認する有効な質問をひとつ、

ご紹介します。

 

「そもそも何のために?」

 

この質問は、

私自身もKFCの新入社員の時からずっと

自分に問い続けてきたものです。

 

この質問のおかげで

相手が部下であっても、上司であっても

いつでもどこでも生産的な議論が

できるようになりました。

 

もちろん、

今でも常に自分に問いかけています。

 

 

あなたは、人の動かし方のポイントとは何だと思いますか? 

 

 

 

 

 

未来志向と現場対処主義の差

【今日の質問】

未来志向を常に意識してみませんか? 

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こんにちは。 

悩めるリーダーにブレイクスルーを起こす、

人財育成コーチの森泰造です。

 

今回は、私の著書の題名にも使った

「部下の動かし方」について書きます。

 

「部下の動かし方」と言うと、

文字通り人を動かすテクニックだけを

イメージされる方も多いと思います。

 

確かに、人を動かしたり育てたりすることに

悩んだり葛藤したりしていると、

人はどうしても、

簡単に効率よく解決できる方法を探します。

 

「こんな言葉を使うといいよ」

「こんなツール(道具)がありますよ」

といった情報が入ると、飛びつくわけです。

 

この時、飛びついた情報を

その場の対処だけに使う人と、

その情報をいろんな局面に活かして、

使い方を創造し、広げていく人とがいます。

 

この差は何なのでしょうか?

 

様々な見方があると思いますが

私の考えはこうです。

 

この差は、

将来を見据えて考えているか否かの

違いなのです。

 

前述の人の動かし方で悩んでいる人のうち、

その場の対処だけに使う人は、

「今の問題をとりあえず何とかしたい」

ということだけで頭がいっぱいなので、

対処法を実行して事態が収まると、

ホッとするだけで終わってしまいます。

 

そして新たな問題が発生すると、

また対処法を探します。

こうやって、対処することを自分の仕事に

してしまうんですね。

 

一方で、一つの対処法を得たときに、

その問題に対処しながら、

さらに未来を考えている人は、

「この対処している経験を何に活かそうか」

と、考えながら対処しています。

 

ですから問題の対処が終わると、

再発防止の取り組みだけでなく、

この経験に対処したプロセスを

自社の強みに変えようと企画するなど、

対処した経験をいかにリソースとして、

経営に活かしていくかを考えます。

 

経営効率を考えたときに

どちらが生産的であるかは明白ですね。

 

ではどうしたら後者の考えが

いつもできるようになるでしょうか?

 

人は、未来の在りようや目標を

常に意識していると、

今、目の前にあるものや、

対処していることを、

どう未来の在りように活かそうかと

考えるようになります。

 

この考え方は、

自ら未来を創っていく立場の方、

経営者や個人事業主の方には必須です。

 

一方で、上層部から降りてくる目標を

どうやって達成するかに

日々取り組んでいる一般のサラリーマンは、

この未来志向の習慣づけは、

環境が整わないとなかなかできません。

 

そうすると、だんだん前述した

「対処するだけを仕事と考えている人」が、

増えてくるのです。

 

少しはそんな方がいてもいいでしょう。

でも、それが当り前の会社になったら

どうでしょうか?

 

目の前の現実しか見ない人たちの集団に

なってしまいますね。

 

私に相談に来られる方のほとんどが、

この「目の前の現実しか見ない集団」に

なっています。

 

人は、もともと自分の安全・安心を

守ろうとする生き物ですので、

様々な物事の中でも、

自分に都合の悪いことが先に目に入ります。

 

すると、目の前にある

自分にとって不都合な現実だけに、

気を取られてしまうようになるのです。

 

それに対し、生産性の高いチームや会社は

常に未来を見据えて活動しています。

 

経営者だけでなく、末端の社員にまで

未来志向が徹底されているのです。

 

あなたも、部下を動かす時の自分の行動から

見つめ直してみませんか?

 

そして、

部下をはじめとした周囲の方々の行動も、

こうしたその場限りではない視点で

見直してみてください。

 

拙著『ケンタッキー流部下の動かし方』は、

ビジョンの描き方や

主体性を発揮させる手法を

ほめ方・叱り方と併せてお伝えし、

未来志向になれるヒントが満載です。

 

また、私が塾長を務める

「リーダーシップ実践マスター塾」では、

こうした考えが刷り込まれるような

行動習慣を身につけていただきます。

 

ぜひお役立ていただければと思います。

 

あなたも、未来志向を常に意識してみませんか?

 

 

 

 

こう伝えれば人は納得する

【今日の質問】

伝え方に工夫をしてみませんか?

 

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こんにちは。 

悩めるリーダーにブレイクスルーを起こす、

人財育成コーチの森泰造です。

 

拙著「ケンタッキー流部下の動かし方」では

「ほめ方・叱り方」に焦点を

当てて書いていますが、

あなたは、ほめる、叱るの順番を

考えることはありますか?

 

人財育成経験のある方や、

子育て経験のある方なら

理解されていると思いますが、

これは「ほめる」が先です。

 

どうして「ほめる」が先なのでしょうか?

 

ここの人間心理を理解しておくと、

部下育成や子育てだけでなく

様々な場面で応用ができるようになり、

人間関係の悩みも減らせますよ。

 

人はポジティブな点よりも

ネガティブな点の方が良く目につきます。

職場でも、

嫌な行動は自然と目につきますよね。

 

逆にほめることは、

探そうという意思を持たないと

見つかりにくいものです。

 

特に、ほめることに慣れていない方は、

その傾向が顕著ですね。

 

人は自分が見て良くないと思った行動は、

すぐ口にしがちです。

 

「そのやり方は要領が悪いよ」

「もっと整理して話しなさい」

 

人はネガティブなことを言われると、

その言葉に敏感に反応します。

ポジティブな言葉よりも

ネガティブな言葉の方が、

強く印象に残るからです。

 

これは人の、

自分を守りたい本能からのものです。

ネガティブな言葉が来ると、

「自分が攻撃される」と感じて

反応してしまうのです。

 

そのあとで、ポジティブな言葉や

ほめ言葉をもらっても、

なかなか素直には受け取れません。

 

要は、後からほめられても

ほめられた気はしないのです。

 

逆に、先にほめるとどうなるでしょう?

 

ほめられた相手は嬉しくなって、内心で

「もっと聞きたい」

「次は何を言ってくれるの?」

と、体が相手の言葉を

受け入れやすい状態に変わります。

聞く姿勢ができるんですね。

 

聞く姿勢ができたときに

ネガティブな評価を伝えたり、

叱ったりすると、

より相手は受け入れやすくなります。

 

何かを伝えたいときの目的は

「話の中身を理解してもらうこと」です。

「自分の言いたいことを伝える」だけでは

ないですよね。

 

伝えたことを理解してもらうためには、

まず相手に、こちらの話を受け止める姿勢を

とってもらうことが必要なのです。

 

コミュニケーションの上手な人は

この原則を確実に守っています。

 

「いつも頑張ってくれてるね。

感謝してるよ。ところで……」

「今日も元気でいいですね。

先日の件だけど……」

といった感じで相手に話をされるので、

その後の話をきちんと聞けるんですね。

 

逆に、

「何度言っても、全然わかってくれない」

と、ぼやいている方はどうでしょう?

ネガティブな言葉を先に、

言ってはいないでしょうか?

 

何かを聞いてほしい時には、

聞く姿勢を持ってもらうよう働きかける。

 

そのために

「ほめる」は大変効果的な

ツールとなります。

 

まずは、人の良いところを探しましょう。

感謝できるところでも結構です。

興味を持って観察することです。

 

そして言葉にしましょう。

言葉にしないと伝わりません。

 

「ほめる」は、チームマネジメントでも

定番のツールと認知されています。

ぜひ、あなたもトライしてみてください。

 

あなたも、伝え方に工夫をしてみませんか?

 

 

 

 

アナウンサーの傾聴力と質問力

【今日の質問】 

会話には、話すことより大切なことがあると 

知っていますか? 

 

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皆さん、こんにちは。 

悩めるリーダーにブレイクスルーを起こす、 

人財育成コーチの森泰造です。

  

しばらく前に、RKB毎日放送などで 

リポーターやキャスターとして活躍され、 

今はセミナー講師をされている 

加藤あやさんの講座を受講しました。

 

加藤あやさんのプロフィール  http://act-communications.jp/about/

 

普段はコーチとして 

傾聴・質問を学び、教え、実践している私。

 

アナウンサー、レポーターにとっての、 

傾聴・質問のスキルは 

どんな視点からのものか 

興味津々で受講しました。

 

1回のメルマガでは 

とても書ききれないくらいの 

沢山の気づきがありましたね。

 

やはり現場で鍛えられた方は違う。

 

アナウンサー、レポーターと言えば、 

「話をする人」のイメージを 

持っている方が多いのではないでしょうか。

 

でも実は違うんです。 

加藤さんのお話から出た言葉は、 

「会話をするときに大切になのは、 

話をするスキルより聴くスキル」

 

人は他人と会話をするときに 

「なんか言わなきゃ」と思いがちです。

 

特に、初対面の方と話をするときや、 

苦手な方と話をするときは、 

そう感じられることが多いことでしょう。

 

「なんか言わなきゃ」と思っているとき、 

その人の焦点は 

自分がいかに話すか? に向いています。

 

脳は自分が焦点を当てている方向にしか 

働こうとしませんから、 

自分がいかに話すかに焦点が向いていると、 

相手の話を心から理解するということには 

目が向かなくなります。

 

すると、どうしても 

価値観の押し付けが多くなって、 

会話はうまくいかないのです。

 

だから、「聴く」に焦点を当てるのです。 

相手の話を心から理解しようと 

聴くことへ集中すると、 

自然に質問が出てきます。

 

これが自然な会話の流れを 

生み出します。

 

「会話をするときに大切になのは 

話をするスキルより聴くスキル」。

 

実は 

これはコーチングにも当てはまります。

 

コーチングは、「質問のスキル」だと 

思われている人は多いですね。

 

世の中でも、 

「〇〇の質問力」「質問こそ大切だ」 

「強力な質問をしよう」みたいな言葉を、 

本や雑誌で目にすることが 

多くあります。

 

でも、コーチとして 

最も大切にしなければいけないことは、 

「質問するより傾聴すること」 

なのです。

 

質問しなければと思っているとき、 

人はその質問という、 

自分の行動だけに焦点が当たっています。

 

このような状態で繰り出される質問は、 

相手にとっては「詰問」なのです。

 

これまでに、 

「コーチングってしんどい」 

という経験をされた方は、 

まず間違いなく詰問をされた方です。

 

でも本当のコーチングは 

とっても楽しくて 

感激するものですからね(笑)。

 

コーチがとるべき姿勢は 

相手の本心を理解する姿勢です。

 

その為には、 

相手に気持ちよく話をしてもらい、 

その話を傾聴する。 

さらに相手を心から理解するために 

質問をする。

 

この質問をするときのイメージは、 

コーチの頭の中のイメージが、 

=相手の頭の中のイメージとなるように 

情報を足す感じです。

 

質問しているコーチが、 

相手に質問しているのだけど、 

同時に自分自身にも質問している感じです。

 

加藤さんも、アナウンサーとして 

突き抜けた感じがしたときは、 

「自分が話をしていることが、 

自分の耳で聞けるようになった時」 

とおっしゃっていました。

 

加藤さんからも同じ言葉が出てきたことに、 

私は驚くと同時に、 

コミュニケーションの根本は 

やっぱり同じなんだなと納得。

 

職種の違う方と 

深いところで共通点を見つけられたのは 

私にとっても大きな学びとなりました。

 

あなたは、会話をするときの 

大切なポイントを考えたことはありますか?

 

 

追伸: 

加藤さんとは、毎月私が参加している 

絶対達成社長の会で知り合いました。

 

話をしていてわかったことが 

加藤さんの実家と私の実家は 

海を挟んでお互いが見えていた 

ということ。

 

加藤さんは長崎県島原市ご出身。 

私は熊本県荒尾市出身。 

2つの市は有明海を挟んで 

お互いに見える位置にあるんです。 

私の場合、泳いで渡ろうと思えば 

渡れない距離ではないですね(笑)。

 

それ以来、 

仲良くさせていただいております。

 

人ってどこでどうつながっているか 

わからないものですね。

 

出会いは大切にしたいものです。 

 

 

 

出る杭を打たれたら

■今日の質問 

「社内で冷たくあしらわれたらどうしますか?」 

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皆さん、こんにちは。 

悩めるリーダーにブレイクスルーを起こす、 

人財育成コーチの森泰造です。

 

先日、ある方から相談を受けました。

 

Aさん。 

派遣会社にお勤めで、 

契約先である現場に部下を派遣し、 

現場で指導するリーダーです。

 

この現場には、 

別に契約先のルールにのっとって 

作業をしているかどうかを確認・指導する 

現場監督がいます。 

その現場監督のBさんとの人間関係に、 

Aさんは悩んでいました。

 

Bさんは、 

長年同じ現場で勤めてきたこともあり、 

自分の立場を守り、 

現状を維持することに力を注ぎ、 

新しい風を入れる人を 

排除したくなるタイプの方でした。

 

そのため、 

Aさんの部下が効率が上がるようにと 

新しいやり方を提案したりすると、 

あからさまに冷たい態度をとることが 

頻繁にあったようです。

 

そのために退職者が減らず、 

人繰りに苦慮していたAさんは、 

Bさんに進言しました。

 

「人によって態度を変えるのは 

良くないのではないですか」と。

 

すると翌日から、 

BさんのAさんに対する態度が急変し、 

些細なことを注意したり、 

Aさんの業務上の報告も 

わざとうわの空で聞いているような、 

冷たい態度を取るようになったのです。

 

Aさんは、 

この影響で体調を崩しました。

 

あなたがAさんだったら、どうしますか?

 

Aさんを視点の中心に考えてみた場合、 

Aさんは、 

Bさんの態度に焦点がいってしまい、 

その結果嫌な感情に支配され、 

ストレスが重なったんですね。

 

ここで大切なことは、 

そもそも自分はどうしたいのか? 

ということです。

 

しかし、 

ネガティブな感情に支配されている時に、 

そもそもどうしたいのか? と聞いても 

「この状況から逃れたい」と 

痛みを避ける願望しか出てきません。

 

感情をニュートラルに戻してもらい、 

Aさんの本心を訊き出すと、

 

「Bさんがというより、 

あの職場全体を風通しの良い、 

人を受け入れてくれる環境に改善したい」 

という願望が出てきました。

 

これが出てくれば、 

あとは皆で共有できるビジョンに 

してしまうだけです。 

私はAさんに以下のように提案しました。

 

まず、契約先の会社が社是として 

どんな理念を持ち、 

何を大切にすると掲げているのかを確認し、 

次に、Bさんの上司である 

今の現場を統括している方に、 

どんな組織にしたいのかを訊き出します。

 

その内容と、 

Aさんの願望をぶつけ合わせて合意を作り、 

契約先の会社と目指すべき組織作りの 

ビジョンを共有します。

 

こうしたことを前提に、 

すべてのコミュニケーションを行えば、 

Bさんの上司は喜びますし、 

Bさんも上司が推し進めたいことですから 

従わざるを得ません。

 

ここまで話をして、 

Aさんに実現可能かどうか質問すると、 

「それはやる価値がありますね」 

と答えられました。

 

あとは、Bさんへの対処方法です。

 

Aさんは過去に 

リーダーシップ実践マスター塾を 

受講していたこともあり、 

主体性を失ったときの対処方法も 

理解しています。 

ですので、 

そのフレームワークに当てはめるだけです。

 

以前にもメルマガでもご紹介しました 

「自覚→良心→想像→意思」の順に 

セルフコーチングを行います。

 

これは一朝一夕では、 

なかなかできるようにはなりませんが、 

トレーニングすることで 

誰でも実践できるようになります。

 

リーダーシップ実践マスター塾の塾生が、 

みんなブレイクスルーできるのは、 

このフレームが使えるようになるからです。

 

ビジョンを実現する方法に加え、 

自分を取り戻すとともに、 

他人に振り回されない方法も 

手に入れたAさんは、 

さわやかな笑顔で 

「いい報告ができると思います」 

と言ってくれました。

 

今後のAさんのご活躍が楽しみです。

 

 

あなたは、 

社内で冷たくあしらわれたらどうしますか?

 

 

 

退職希望者も変われるメソッド

■今日の質問 

「『辞める』と言われたら、 

あきらめてはいませんか?」 

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皆さん、こんにちは。 

悩めるリーダーにブレイクスルーを起こす、 

人財育成コーチの森泰造です。

 

現在、私が塾長を務める 

「リーダーシップ実践マスター塾」の3期を

開講しております。

 

この塾ではこれまでに

様々な分野の職業を持つ塾生の方々が 、

それぞれの課題に意欲的に取り組まれ、 

いくつものブレイクスルーした事例を 

創られました。

 

今日はその中から、 

辞めたいと漏らしていたリーダー格の 

部下を見事蘇らせ、 

会社に新しい取り組みを提案し、 

実現させるまでに導いた事例を 

シェアしたいと思います。

 

参加された塾生は、Aさん。 

都内で美容関係のサロンを 

複数経営されています。

 

従業員は皆真面目にやってくれているし、 

Aさんが言えば反応してはくれるのですが、 

自ら職場を良くしていこうという 

雰囲気ではないのが、 

Aさんは気になっていました。

 

そのためAさんは、 

「ちゃんとした会社にしたいし、 

従業員が自分で考えてくれるようにしたい」 

と思い、その方法を模索中でした。

 

従業員のリーダー格の社員から、 

退職を考えていると相談され、 

対応に苦慮してもいました。

 

私の塾を受講されたのは、 

そんな最中だったのです。

 

Aさんはまず最初に、 

彼女の目指す「ちゃんとした会社」を 

具体的なビジョンに変換しました。 

それは、 

「技術を分かち合えるような、 

誰もがハッピーになれるサロン」。

 

そして、塾で私がお伝えしている 

「アドバイスしたら終わり」 

の教えに忠実に、

コーチングを従業員に対して実践して、 

その声を未来に向ける対話を重ねました。

 

従業員同士が、感謝の言葉を 

フィードバックし合える仕組みを作り、 

ビジョン、価値観をシェアする機会も 

意図的につくったのです。

 

すると、 

退職したいと言ったリーダー格の社員は、 

だんだんと主体性を発揮するように 

なっていったそうです。

 

そして自分から、 

職場のオペレーション改善の提案をし、 

言うだけでなく業者との交渉までやって、 

具体的な進め方の計画を立てて、 

Aさんに持ってきました。

 

今、Aさんの会社は、 

この従業員が提案した 

新たなPOSシステムを導入しています。

 

これによって、 

他の従業員の作業もシンプルになり、 

さらに職場満足度は上がることでしょう。

 

辞めたいと言っていた従業員を 

そのまま辞めさせていたら、 

新POS導入は実現できなかった 

かもしれません。

 

それ以上に残された社員の方たちの 

ショックも大きかったことでしょう。

 

でもAさんは「やる」と決めて、 

塾で学んだリーダーシップメソッドを 

忠実に実行されました。

 

そして結果を手に入れたのです。

 

Aさんは、 

微笑みながらこう言っています。 

「仕事は以前より多くなっていて 

大変なはずなのに、 

あの子は毎日、 

仕事を楽しんでいるようになりました。 

辞めなくてよかった、とも言ってくれます」

 

Aさんのチャレンジはこれからも続きます。

 

今後は 

「一人一人が技術を発揮して、 

目の前の人を大切にする、 

地域に根差したサロン経営をしたい」 

というビジョンに向かって、 

価値のある場づくりをしていきたい、と 

笑顔で話してくれました。

 

人は無限の可能性を秘めています。

 

その可能性にチャレンジすると決め、 

そして実践されたAさんの姿を見て、 

私自身も大変感銘を受けました。

 

学びを実践できることは 

すばらしいですね。

 

あなたは、「辞める」と言われたら、 

あきらめてはいませんか?

 

 

 

あなたの未来はあなたが創るもの

■今日の質問 

「うまくいかない自分を 

あきらめてはいませんか?」 

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皆さん、こんにちは。 

悩めるリーダーにブレイクスルーを起こす、 

人財育成コーチの森泰造です。

 

私の「リーダーシップ実践マスター塾」では

現在4期生の募集を行っていますが、

今日はこの塾で自分の殻を打ち破り、 

見事に理想の会社に入社を決められた方の 

お話をシェアしたいと思います。

 

Kさん。 

家庭を持ち、お子さんもいらっしゃいます。 

仕事はIT関連の仕事をされていましたが 

体調を崩されて、無職となっていました。

 

自分自身をダメな人間と思ってしまい、 

行動ができなくなってもいました。

 

そして、奥さんにも自分の本当の 

気持を伝えることができず、 

心に蓋をして過ごされていました。

 

そんなKさんが、 

新たな人生を取り戻そうと 

「リーダーシップ実践マスター塾」に 

入塾されたのです。

 

当初はご自分の事を、 

主体性が無く、自分で逃げ道を作って 

人とコミュニケーションを取っている人間 

と自己評価されていました。

 

そんな自分を変えるべく 

主体性を取り戻すメソッドに挑戦し、 

日々の実践を繰り返します。

 

そして、 

ネガティブな感情に捉われている状態から、 

自分自身をセルフコーチングの力で 

取り戻すことができるように 

なったのです。

 

そうしてまず、 

奥さんに本音で話ができるようになり、 

自分のやりたい仕事のビジョンができ、 

そして、 

「ここで働きたい」と思える会社にも 

出会いました。

 

一般的には、ここで願書を出します。 

そして、会社の人事から連絡が来るのを 

待ちますよね?

 

ところがKさんは、 

この会社の社長さんに直接会いに行き、 

自分の熱意と入社したい旨を伝え、 

その2か月後、内定を勝ち取ったのです。

 

その行動力には私も驚きました。

 

本人は、 

ネガティブな感情を認識し、そして 

その気持ちをありのまま受け止めるという 

トレーニングのおかげで、 

行動するのが怖くなくなったと 

ケロッと言っていました。

 

奥さんとの関係性も良くなり、 

本当に働きたい会社に入社できたKさんの、 

今後の活躍の報告を聞くことが楽しみです。

 

Kさんが実践されたことは、 

EQ、心の知能指数を高めるための 

トレーニングです。

 

心の知能指数が高まれば、 

感情に振り回されることが無くなり 

ブレない自分が手に入ります。

 

そうなれば、仕事もプライベートも 

ストレスなく取り組めますし 

常に最高の結果を目標にすることが 

できるようになるんですね。

 

 

あなたは、うまくいかない自分を

あきらめてはいませんか?

 

 

 

成果を出せる人は自己開示をする

■今日の質問 

「フィードバックを 

もらえる環境を作りませんか?」 

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皆さん、こんにちは。 

悩めるリーダーにブレイクスルーを起こす、 

人財育成コーチの森泰造です。

 

私が毎月参加している朝会 

「絶対達成社長の会」には、 

「絶対達成PDCAクラブ」という

グループがあり 、

私も参加しています。

 

この会では、 

各自の目標達成に向け、 

PLAN(行動計画) 

→DO(実行) 

→CHECK(評価) 

→ACTION(改善) 

のサイクルの回転を、 

Webの会員限定グループページにおいて、 

報告し合います。

 

そして、 

お互いのサイクルの回転を称賛しあい、 

時には他のメンバーにアイデアを募ったり、 

自分も人にアイデアを出したりしながら、 

チームプレーで、 

会員相互の目標達成を目指すグループです。

 

何もわざわざ、自分の目標だけでなく 

PDCAまで開示しなくてもいいではないか? 

と、思われるかもしれません。

 

しかし、 

自分の中にしまっておけば 

いいようなことも 

こうしてグループの中で 

開示するからこそ、 

価値があるんです。

 

私も投稿すると、 

メンバーの方からのフィードバックが 

入ります。

 

時にはキツイご指摘もあります。

 

時には叱咤激励もあります。

 

時には「こんなことができるのでは?」 

という提案もあります。

 

フィードバックをくださる方は 

目標達成意欲の高い方ばかりです。

 

すると、 

自分の中であきらめかけていたことに 

「やってみようかな」と 

前向きにスイッチが入るんです。

 

だから、わざわざ時間を取って 

そこに投稿するのです。 

大変ありがたい存在です。

 

人は、人からどう見られているかに 

敏感に反応します。

 

自己開示することで 

フィードバックを得られる環境に 

自分から身を置くことで、 

こうして自らが敏感に反応できる機会を 

増やすことができます。

 

人は自分ひとりだとなかなか 

100%の状態を維持することはできません。

 

こうして自己開示できる 

機会を持つことは、 

成果を出すための大きな秘訣 

ではないでしょうか。

 

あなたも、フィードバックを 

もらえる環境を作りませんか?

 

 

「絶対達成社長の会」については 

こちらからどうぞ↓ 

http://pag-presidents.jp/

 

 

 

同期会がくれるエネルギー

■今日の質問「初心を思い出す機会を作ってみませんか?」  

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こんにちは。 

悩めるリーダーにブレイクスルーを引き起こす、

人財育成コーチの森泰造です。

 

突然ですが

あなたが初心を思い出すのは

どんな時ですか?

思い出すと、どんな気持ちになりますか?

 

しばらく前に、ケンタッキーの同期会がありました。

平成元年入社の同期ですから

かれこれ28年以上になります。

 

現在の立場は、皆さんそれぞれ。

 

私のように独立起業した人。

転職して違う企業に勤めている人。

まだ同じ会社で頑張っている人。

転職して、その企業の社長になった人。

体を壊して無職になってしまった人。

 

皆それぞれの人生を歩んでいます。

 

私たちは入社前から同期のつながりが深く、

何かあったら飲んで話をして

次からの糧にしていました。

 

会社への期待、

自分への期待、

仕事でうまくいかなかったこと、

自分が一生懸命取り組んでいること、

自分の家族やパートナーのこと。

 

いろいろなことをさらけ出し、

腹を割って話をし、

時には喧嘩もしながら共に過ごした仲間です。

 

皆おじさん、おばさんになりましたが、

今回も当時の話で大変な盛り上がりでした。

 

昔の話をしていると、様々な場面が

動画のように脳裏に浮かびます。

その時の思いや感情も如実に蘇ってきます。

 

損得勘定は考えず、

仲間として困ったときには助け合い、

愚痴をこぼしたときには励ましあい、

切磋琢磨してきたからこそ、

今も集まって楽しめる機会には

本当に感謝しかありません。

 

「初心忘るべからず」と言います。

学び始めた頃の謙虚でまじめな気持ちを

忘れてはならないという戒めですが、

独立して数年の私も、

ケンタッキーに入社したときの「初心」を

ありありと思い出しました。

 

そしてそれが現在の自分の気持ちと

変わりがないことを確認でき、

自分のこれからのことに

確信がさらに深まる機会となりました。

 

この強い確信は、

未来に向かう大きなエネルギーとなります。

 

今、自分の行動が止まっているなあと

感じている方がいらしたら、

一度、初心に戻る機会を作ってみることを

おススメします。

 

同期会のような集まりに参加できれば

それが、記憶を呼び戻す役割を果たしますが、

過去の写真や記録を見返し、

そのころの行動を思い出すだけでも、

初心を思い出す効果は十分にあります。

 

過去の体験は、未来のリソースにできます。

 

素の自分のままで過ごしていたときの体験は、

特に大きなエネルギーになるでしょう。

 

定期的に自分のメンテナンスのために

思い出すのもいいですね。

 

あなたも、

初心を思い出す機会を作ってみませんか?

 

 

 

 

 

やりたいことはブロックする

■今日の質問 

「やりたいことを 

『まあ、いいか』で済ませていませんか?」 

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皆さん、こんにちは。 

悩めるリーダーにブレイクスルーを起こす、 

人財育成コーチの森泰造です。

 

 

私は健康維持のために 

10年前から 

月に2万メートル泳いでいます。

 

月間2万メートルですから、 

1回3千メートルを週に1回か2回です。

 

ところが今年の春は、 

急にいろんな物事が進むようになり 

なかなか 

泳ぎに行くことができませんでした。

 

気がついたら、 

1カ月間水泳から遠ざかっていました。

 

忙しいからなかなか 

時間が取れない……。

 

あなたも、こんな状況に 

陥ったことはありませんか?

 

特に仕事ではない場合は 

後回しにしがちですよね。

 

そして、とあるクライアントさんから 

言われた一言。 

「泰造さん、最近おなかがベルトの 

上に乗っていますね。」

 

やばいなあと思いつつも、 

忙しいから仕方がないと 

自分に言い訳をしていたのですが、

 

他人から言われると 

さすがに応えます。

 

それからは 

予定表に週2回「プール」と 

半年後まで書き込みました。

 

予定をブロックしたのです。

 

おかげで、最近はその頃と比べると 

さらに2倍ほど忙しくなっているのですが、 

プールには行けています。

 

名著「7つの習慣」の中では、 

タイムマネジメントについて、 

重要度と緊急度の2つの軸を用いて 

4つに分類しています。

 

第1領域は、 

緊急度が高く重要度も高い事項。 

例えば、クライアントへの緊急対応などが 

あげられるでしょう。 

緊急度も重要度も高いので、 

即、やらないといけません。

 

第2領域は、 

緊急度は低いが重要度が高い事項。 

自分を豊かにするものですね。 

読書や自己啓発などがこれにあたります。 

やれたらいいな、と思っていることです。

 

第3領域は、 

緊急度は高いが重要度は低い事項。 

例えば、現場の仕事には直接関係のない、 

上長からの報告の催促に 

急いで応えることなどです。

 

第4領域は、 

緊急度が低く、重要度も低い事項。 

漫然とするネットサーフィンや、 

ゲームなどが挙げられます。

 

第4領域は「やらない」ことを 

決めると時間ができますね。

 

第1と第3領域は緊急性が高いので 

やらざるを得ません。

 

で、 

「やりたいのになかなかできない」 

のが第2領域なのです。

 

緊急度が低いから 

「いつでもいいや」「またできるさ」 

と思ってしまいます。

 

そうすると、 

いつかやると決めていたことも 

延び延びになって、 

だんだん新たな行動を起こすのが 

面倒になったりするものです。

 

でも、人生は一回きりしかありません。 

「いつかやるさ」と思いながら、 

第4領域のことに無駄に費やした時間を 

計算したことはありますか?

 

その時間にすべて、 

第2領域の事項ができていたら 

今の自分はどれだけ豊かな時間を 

積み重ねられているでしょうか。

 

だから、やりたいことは 

「ブロックする」。 

スケジュールに先に入れておくのです。

 

私もKFCの店長時代は、 

子どもと遊ぶ予定を先にブロックして、 

シフトスケジュールを組んでいました。

 

これを「仕事だから仕方がない」と言って、 

ブロックしない人も多いのでは 

ないでしょうか。

 

時間は有限です。 

大切に使いたいですね。

 

 

あなたはやりたいことを 、

「まあ、いいか」 

で済ませていませんか?

 

 

 

PDCAサイクルの順番は違っていた

■今日の質問 

「行動したときの気持ちに 

焦点を当ててみませんか?」 

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皆さん、こんにちは。 

悩めるリーダーにブレイクスルーを起こす、 

人財育成コーチの森泰造です。

 

前回、 

マザーハウス社長の山口絵里子さんの、 

壮絶な過去から今の成功に至るまでの 

お話を書きました。

 

あれだけの事業を展開するには 

情熱にプラスして、 

計画を立て、計画に沿って行動し、 

その行動を振り返って、 

改善策を立て、 

それをまた計画に組み込む、 

というサイクルを必ず回されています。

 

これがいわいる 

「PDCAサイクル」と呼ばれるものです。 

Plan(計画) 

⇒Do(行動) 

⇒Check(評価・分析) 

⇒Action(改善)

 

最近、書店でもPDCAコーナーが作られたりして 

ブームでもありますね。

 

でも、本当に力のあるサイクルにするには、 

行動(Do)から 

始めた方がいいんです。

 

「あ、これやろう!」と思ったとき、 

先に計画を立てようとしても、 

まず情報が不足しています。

 

やろうと思ったことを実現させる際、 

情報をより多く入手し 

感情的な動機を高めると、 

実現までのプロセスも充実しますし、 

結果も出しやすくなります。

 

情報を入手するには 

行動するしか手はありません。

 

だから、「思いついたら計画(Plan)」ではなく、 

「思いついたらまず行動(Do)」。

 

情報収集のために行動すると、 

必ず感情の動く瞬間が訪れます。

 

「ああ、これはおもしろい!」 

「嬉しくなる」「嫌だなあ」

 

実はこの感情はとても大切です。

 

そこに、あなたの価値観が 

潜んでいるからです。

 

そこで、 

おもしろい・嬉しい・嫌だと感じた 

理由を探します。

 

「新しい発見ができる喜びがあるから 

おもしろい」 

「人に貢献できたと感じられるから 

嬉しくなる」 

「なんだか不安になるから嫌だなあ」

 

と、こんな感じですね。

 

ここまでが「評価・分析(Check)」 

になります。

 

その感情的な理由をより大きなものにし、 

より多くの人に知ってもらうには、 

どんな状況をつくりだしたら 

いいのだろうか?

 

その状況の実現を目標設定して 

改めて策を練る、 

これが「改善(Action)」

 

それを「計画(Plan)」に落とし込む。

 

そしてそれを「行動(Do)」に変える。

 

で、あとはC⇒A⇒Pとサイクルを 

回し続けるのです。

 

そうすると、 

PDCAサイクルではなくて、 

DCAPサイクルですね。

 

私のクライアントさんの中にも 

Pにこだわりすぎて動けない方が 

いらっしゃいます。

 

そんなときは、PDCAではなく 

DCAPに頭を切り替えることです。

 

何か行動すれば、必ず感情が動きます。 

その感情は、自分が大切にしたいものが 

あるからこそ生まれる感情です。

 

出てきた感情の理由を考えると 

自己理解が深まります。

 

自己理解が深まるからこそ 

自信を持った計画ができるのです。

 

あなたも、なかなか思い描いているものが 

実現できないなあと感じた時は、 

まず行動してみましょう。

 

そして、行動している時の自分の感情を 

楽しんでみてください。

 

いろんな発見があって 

ますます楽しくなりますよ。

 

 

行動したときの気持ちに 

焦点を当ててみませんか?

 

 

 

前進できる人の法則

山口絵里子さん/「カンブリア宮殿」座右の銘(Youtube)より 
山口絵里子さん/「カンブリア宮殿」座右の銘(Youtube)より 

■今日の質問 

「真のリーダーシップを考えてみませんか?」 

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皆さん、こんにちは。 

悩めるリーダーにブレイクスルーを起こす、 

人財育成コーチの森泰造です。

 

あなたは 

山口絵里子さんという方をご存知ですか?

 

「マザーハウス」という 

鞄製造販売の会社を経営されています。

 

私は彼女を、テレビ東京の人気番組 

「カンブリア宮殿」で初めて知りました。

 

その力強い生き方、 

人を大切に考える姿勢に 

共感される方がたくさんいらっしゃいます。 

そしてマザーハウスは 

その製品の評価も非常に高い。 

実は、私の妻もファンでした。

 

山口さんは、 

小学生の時にいじめにあわれ、不登校に。 

そして中学では、非行に走ります。

 

工業高校では柔道に打ち込み、 

卒業後は慶応義塾大学に入学。

 

その後、留学先のバングラディシュでの 

労働者の過酷な状況を目の当たりにし、 

彼らを活用して世界に通用する 

一流のブランド作りを目指しました。

 

その結果、日本で22店舗、 

海外でも8店舗を展開するブランドとして、 

成功されています。 

まさしく波乱万丈の人生ですね。

 

彼女は、マザーテレサに影響を受け、 

貧しい国として有名なバングラディシュで、 

高賃金で働きやすい職場づくりを 

実現されています。

 

彼女のモットーは 

『皆が一緒にハッピーであること。 

それができると社会は変わる』

 

そんな山口さんの原点は、 

小学校時代のいじめ体験。

 

いじめられて、 

登校拒否になりましたが、 

自分でそれを克服されました。

 

ある日は、学校の門まで行ったけど 

それ以上前に進めなかった。

 

でも翌日はげた箱まで行けた。

 

『昨日よりかは進もう』 

これが思っていたことだそうです。

 

『ちょっとずつ勝たなきゃいけない。 

その勝たなきゃいけない相手は、 

以前の自分に対してであって、 

クラスにいられる人を 

うらやましいと思ったら 

一歩も進むことはできない』

 

そんな気持ちで、自らの力で 

克服したことが原体験でした。

 

その後、 

柔道では全国7位になり、 

工業高校から一流大学に入学し 

現在も自分への挑戦を 

続けています。

 

今も 

『自分はいったい何者なんだ?』 

『持っているカードは全て切ったのか?』 

と自分に問いかけながら 

前に進まれているのです。

 

番組を見て、 

私も大変心を動かされました。

 

彼女は、すべての行動に 

自分で責任を負って生きています。

 

問いかけるのは、 

常に自分自身に対してです。

 

だから、人の事を考えてあげられますし、 

人もついてくるのです。

 

リーダーシップが発揮され、 

成功に導かれている組織では、 

間違いなくその中心にいるリーダーが、 

自分自身へのリーダーシップを 

発揮していると、 

私は講座で毎回お伝えしています。

 

山口さんはまさしく 

真のリーダーシップの体現者ですね。 

 

あなたも、真のリーダーシップを考えてみませんか?

 

※山口さんの発言部分は要約しています

 

 

 

反応的を主体的に変える方法

■今日の質問 

「本当に欲しい感情に変えませんか?」 

----------------------- 

皆さん、こんにちは。 

悩めるリーダーにブレイクスルーを起こす、 

人財育成コーチの森泰造です。

  

さて本日は、前回までの内容を受けて、 

周囲からの影響に感情を支配されやすい 

受動的で反応的な状態を、 

主体的な状態に変えるための 

具体的な手法をお伝えします。

 

あなたも 

「自分の思い描いている通りにいかない」 

と感じることはあるでしょう。

 

そんな時、人はストレスを感じます。

 

感じ方は、 

「イライラする」 

「腹が立つ」 

「寂しくなる」 

「憤りを感じる」 

など、人それぞれですね。

 

この時、人が焦点を当てているのは 

イライラの対象物です。

 

要はイライラの対象物によって 

感情を左右されている状態、 

反応的な状態なんですね。 

誰もこんな感情を持ちたいと思って、 

職場生活はしていません。

 

今日は、その状態を抜け出せる方法を 

お伝えします。

 

主体的な人は、 

「自分の状況をつくっているのは 

自分自身である」と考えます。

 

逆に反応的な人は、 

「自分の状況をつくっている要因は 

自分の外の状況にある」と考えます。

 

名著『7つの習慣』では 

主体性に必要な要素は 

「自覚」「良心」「想像」「意志」 

と言っています。

 

イライラなどのストレスから抜け出す 

には、この4つを使います。

 

例えば、 

「妻が言うことを聞いてくれず 

イライラしている」場合。

 

まずは、自分の感情を「自覚」します。 

「今の自分はどんな感情なのだろうか?」 

「それは欲しい感情だろうか?」 

そう自分に問いかけてみてください。

 

すると多分、こんな答えが出てきます。 

「イライラしている」 

「欲しい感情ではない」

 

こうして自覚すると 

嫌な感情も少し和らぐでしょう。

 

次は、自分の「良心」に働きかけます。 

「妻はどうしてもらいたかったのだろう?」 

「妻に感謝できることって何だろう?」

 

すると例えばこんな答えが出てきませんか? 

「そっとしておいてほしかったかも」 

「いつもご飯作ってくれてありがとう」

 

このようなプロセスが、 

主体性を取り戻す肝になります。

 

日頃から、 

自分の良心を磨くことをしていない方は、 

なかなか答えが出てこないかもしれません。

 

それはそれで、そうした自分を 

「自覚」できればよいのです。 

いつも感謝の気持ちを持って 

生活できている人は、 

答えも簡単に出てくるでしょう。

 

そうしたら今度は、 

どうなりたいのか「想像」します。 

「そもそもどうなったらいいのだろう?」

 

「お互い嫌な気分にならない関係でいたい」 

といった答えが、見つかることでしょう。

 

最後は、 

これから何をするか「意志」を決めます。 

「自分ができることは何だろう?」

 

「今日は何かありがとうを伝えてみよう」 

心に浮かんだ答えが、 

状況に変化をもたらしてくれるはずです。

 

いかがでしょうか?

 

「妻」は「部下」、「上司」、「友人」などに、 

「言うことを聞いてくれず」は 

「無気力」「無理強い」「嫌味」などへと、 

状況に合わせて置き換えてみてください。

 

このプロセスを意識して 

トレーニングするだけで、 

日常生活はきっと大きく変わるでしょう。

 

自分だけではうまくいかない時は、 

他の人から上記の質問をしてもらうと 

いいですよ。

 

ぜひ、実践してみてください。

 

自分に対してできるようになったら、 

他の人にもできるようになります。

 

実際にやってみられたら、 

結果をぜひ、私に教えてください 。

 

そしてぜひここで紹介させてください。 

あなたの経験は、 

他の読者の方々にも勇気を与える 

ものになりますので。

 

あなたの体験談を、お待ちしています。

 

イライラしている時には 

本当に欲しい感情に変えませんか?

 

 

 

主体性を失っている状態とは?

■今日の質問 

「怒りについて考えてみませんか?」 

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皆さん、こんにちは。 

悩めるリーダーに 

ブレイクスルーを起こす、 

人財育成コーチの森泰造です。

 

さて前回、

「徳」について触れたところ、 

早速ある方からご意見を 

いただきました。

 

会社を経営され、 

たくさんの部下を率いておられる方です。 

以下に内容をご紹介します。

 

『森さん、今回もありがたい言葉を 

ありがとうございます。 

内容を読んでいて感じたのは、 

仕事において、思わず部下に感情 

で怒る事があります・・・  

反省です。 

もう少し自分の立場をわきまえ、 

その人の立場を思いやり話をする 

ようにしたいと思います。 

少しでも「徳」がつくように 

心がけます。』

 

日頃から強いリーダーシップを 

発揮されている方ですので 

1つのメルマガでも、 

「自分ごと化」して考える習慣が 

身についておられますね。

 

忙しい社長業の中でも、 

こうしてアウトプットをされると 

さらに自分ごと化されて、 

心に刻まれます。

 

これを読んでいるあなたも、 

感じたり気づいたりしたことが 

あったら、アウトプットする習慣を 

おススメします。

 

話を本題に戻しますと、 

未来を考え経営を前に進めていく中で、 

意図が理解されていない時などに、 

「怒り」の感情が湧いてくる経験は 

誰しもがあると思います。

 

怒りに、私たちはエネルギーを 

大きく費やしてしまいますよね。

 

そして一度怒りに火がつくと 

これを収めるまでに、また時間が 

かかってしまいます。

 

この「怒り」は第2感情とも言われ、 

怒りの前に「期待していたのに残念」 

などの怒りの原因となる感情が 

あります。

 

怒りを感じた時には、 

その原因となっている感情に 

目を向けると、だんだんと怒りの 

エネルギーが静まってくるように 

なります。

 

怒りの前の感情に目を向けるプロセスは、 

まず「自分の感情を理解」し、 

次に「その感情を選択する」 

となります。

 

これができるようになるには、 

前回書いた「徳」を習慣化すること、 

そして、自分のエネルギーを 

自分でコントロールすることを 

心掛けることですね。

 

言い換えるなら、 

「主体性を持つ」ということです。

 

主体的な人は、 

「自分の状況をつくっているのは 

自分自身である」と考えます。

 

逆に反応的な人は、 

「自分の状況をつくっている要因は 

自分の外の状況にある」と考えます。

 

怒っている状態は 

後者の状態ですね。

 

名著『7つの習慣』では 

主体性に必要な要素は 

「自覚」「良心」「想像」「意志」 

と言っています。

 

自分自身を、怒っている状態から 

主体的な状態に戻すには、 

この4つの要素を 

自分に問いただすことです。

 

その具体的な方法については、 

次回のメルマガでお伝えします。

 

最後にもう一言。 

「怒る」ということは、 

何かその対象物に対して期待したり、 

問題意識を持っていたりするからこそ 

生まれる感情です。

 

ですから、怒りの感情を持つ自分を 

責める必要はありません。

 

問題は、その感情を表に出すことで、 

エネルギーを浪費したり、 

他の人の感情をネガティブに 

してしまうことです。

 

怒っている自分を責めるのではなく、 

怒っている自分は認めた上で、 

ではどうしようか? と 

考えるようにしましょう。

 

 

あなたも怒りについて考えてみませんか?

 

 

 

「徳がある」ってどういうこと?

■今日の質問 

「『徳』について考えてみませんか?」 

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皆さん、こんにちは。 

悩めるリーダーに 

ブレイクスルーを起こす 

人財育成コーチの森泰造です。

 

 

前回、豊田真由子さんの人格は 

変えられるか? 

という話をしました。

 

人が変わるためには何が 

あればいいのかについて 

今回も書きたいと思います。

 

人は周囲の人から 

大切にされるからこそ、 

いい意味でのその人らしさが 

出てきますね。

 

その為には、 

周囲の人を大切にする心と行動が、 

必要です。 

これがないと信頼関係は作れません。

 

この信頼関係があるからこそ、 

私たちは集合知を高め、 

生産的な活動をすることができます。

 

信頼(関係)をつくる能力。 

これはリーダーにとって、 

最も重要と言ってもいい能力です。

 

能力と品格を兼ね備え、 

周囲から信頼される人を、 

私たちは「徳のある人」と言います。 

「人徳のある人」とも言いますね。

 

徳とは簡単に言うと 

「人としてバランスの取れた心」

 

儒教には「五常」という、 

「徳」によって信頼関係を維持するという 

教えがあります。

 

五常とは「仁、義、礼、智、信」 

という、五つの基本的徳目のこと。 

聞いたことがある方も多いでしょう。

 

「仁」は、他人を思いやる心。

 

「義」は私利私欲を抑え、 

他人のために正しい行為をすること。

 

「礼」は、社会生活上の規範を大切にし、 

礼儀を忘れないこと。

 

「智」は物事の道理をわきまえ、 

正しい判断をすることができること。

 

「信」は人に嘘をつかず、 

約束を守ること。

 

あなたの周囲に「徳」を実践して 

いる人はいますか?

 

この5つの「徳」にアンテナを立てて 

周囲の方を観察してみると、 

また新たな発見があるでしょう。

 

このような「徳」を 

常日頃から実践していれば、 

それは習慣になりますね。

 

習慣が変わると、 

それはその人の人格になります。

 

人間には「良心」がありますから、 

本当の自分自身と向き合い 

自分自身そのものを理解すれば、 

他人を妬んだり、 

誹謗中傷することはありません。

 

妬みや誹謗中傷をするのは、 

自分の心が見えていなかったり、 

理解できていない時です。

 

これは、言い換えるなら 

「主体性を失っている」時。

 

主体性を失うこと 

の意味については、 

次回に書きたいと思います。

 

 

あなたも「徳」について考えてみませんか? 

 

 

 

 

人格は変えられるか?

■今日の質問 

「人は変われるって信じますか?」 

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皆さん、こんにちは。 

悩めるリーダーにブレイクスルーを起こす、 

人財育成コーチの森泰造です。

 

昨年話題になった豊田真由子さんのことを覚えていらっしゃいますか?

秘書への暴言暴行の一件で有名なあの方です。

 

私も髪型をいじられた感じがしたので、 

というのは冗談ですが、 

彼女がどう変わろうとしているのか、 

人財育成の見地から注目しています。

 

東大法学部、ハーバード大学院から官僚へ。 

さらに国会議員へと、彼女はエリートですし、高いIQをお持ちでしょう。

 

そんな彼女が起こした暴言・暴行に、 

世間はあきれ返りました。

 

その後、彼女がこれまでの事を謝罪し、 

議員としてやり直したいと言うことにも、 

否定的な反応がとても多かったですね。

 

「もともとそういう人なんだから、 

また同じことをするに決まっている」 

「人格だから変わりようがない」 

「そもそも議員としての資質がない」 

などの意見が聞かれました。

 

議員として今後やっていけるかどうかは

投票する人が審判することで、

昨年秋の総選挙では落選という結果になりましたが、

 

あなたは、 

彼女が変われると思いますか?

 

人格は変えられるでしょうか?

 

人格とは「人としての在り方」。

 

私は豊田さんの人格は、 

100%変えることができると信じています

(繰り返しますが、彼女の行動を 

擁護するつもりは毛頭ありません)。

 

松井秀喜や中村俊輔といったスポーツ選手の 

座右の銘として知られている、 

こんな言葉があります。

 

「心が変われば行動が変わる、 

行動が変われば習慣が変わる、 

習慣が変われば人格が変わる、 

人格が変われば運命が変わる」

 

また、ギリシャの哲学者・アリストテレスは 

「人格は繰り返す行動の総計である。 

それゆえに優秀さは単発的な行動にあらず、 

習慣である」 

と言っています。

 

誠意、謙虚、誠実、勇気、 

思いやり、親切といった人生の基本を、 

行動に移すことから始めること。

 

これが習慣になるまで、やり通すこと。

 

習慣とは 

「意識しなくても自然にできる」 

状態です。

 

私自身も、習慣によってこの2、3年で 

人格が変わった経験をしました。

 

毎日、なりたい自分をイメージし、 

感謝できる事は何かと自分に問いかけ、 

本当に自分の大切にしたいことを 

理解するよう努め、 

人の幸せを心から願う対話(コーチング)を 

実践すると、 

自分の在り方が変わりました。

 

自分の在り方が変わることで 

周囲の環境も激変しました。

 

豊田さんも、変わることを目標にし、 

こうしたプロセスを経れば、 

いつからでも変われるでしょう。

 

彼女のそばにいる方が、 

よき助言をしてくれる事を願っております。

 

あなたは、人は変われるって信じますか?

 

 

 

組織変革の手順とは

■今日の質問 

「チームを変えたいときは 

どこから手を付けていますか?」  

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皆さん、こんにちは。 

悩めるリーダーにブレイクスルーを起こす、 

人財育成コーチの森泰造です。

  

主体性とエンパワメント(権限委譲)。 

このふたつは密接につながっています。

 

業績が傾いたり、 

ブランドを揺るがす不祥事が発生した時、 

企業がよく取る手に「組織改編」があります。

 

これを行うと、外からは 

「組織が変わった!」と見えますが、 

中の社員たちはどうなんでしょうか?

 

私もサラリーマン時代に何度か、 

組織改編を経験しました。 

けれど、 

中身があまり変わった記憶はありません。

 

どうしてでしょうか?

 

 

組織は「人」でできています。 

その最小単位は、「個人」ですね。

 

個人に求められるのは能力と人格です。

 

能力と人格が備わった人同士は、 

強い信頼関係を築くことができます。

 

能力だけの人だと、 

人間的に信用できないかもしれないし、 

人格は優れていても能力が劣る人は、 

「いい人」に終始してしまいます。

 

両方備わった人が集まるからこそ、 

生産性の高い関係が生まれます。

 

その人間関係を、 

目的を持って動かすのがマネジメントです。

 

強い信頼関係で結ばれていると、 

マネジメントはその人たちに 

任せることができます。

 

逆に、能力や人格が劣った人達が集まると、 

その組織のマネジメントは、 

ルールで縛る必要が出てきます。

 

前者の信頼で結ばれた組織ならば、 

もし組織を改編しても、 

人格も能力も優れた人の集団なので、 

変わらずに高め合っていけるでしょう。

 

でも、後者の組織であった場合には、 

組織改編をしようがしまいが、 

当事者たちは変わらず不信感を持ち続けます。

 

そして、組織改編をするタイミング自体、 

業績悪化や不祥事の発生など、 

ネガティブな事が表面化し、 

組織内に不信感が満ちている時が 

多いのです。

 

もう、どこに矛盾があるのか 

おわかりでしょう。

 

チームや会社に問題が発生した時は、 

組織体制を変える前に、 

メンバーひとりひとりの能力や人格に 

焦点を当てないと、 

根本は変わらないのです。

 

人が思うように動いてくれない、 

退職者が減らずに将来が不安、 

部下が必要以上の事をやろうとしない。

 

こんな問題を抱えている、 

組織のリーダーの方にお伝えしたいのは、 

手を加えるべきは組織の体制よりも 

メンバーひとりひとりだということです。

 

これに気がついている方は、 

非常に少ないというのが 

私の実感です。

 

もし今、チームや会社に 

問題があるのなら、 

個人の人格・能力向上に 

目を向けてみましょう。

 

 

あなたはチームを変えたいときは、 

どこから手を付けていますか?

 

 

 

人の行動が鼻につくときは

■今日の質問 

「人の行動に振り回されていませんか?」  

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皆さん、こんにちは。 

悩めるリーダーにブレイクスルーを起こす、 

人財育成コーチの森泰造です。

 

あなたは、人の行動が鼻につくときって 

ありますか?

 

今日は、そんな方から相談を受けたとき 

のお話をしましょう。

 

Sさん。10人ほどのオフィスで事務職を 

されています。

 

「同僚の一人の行動が鼻についていて、 

どうしても気になります。 

ちょっと強引だなと思うのですが、 

私の過剰反応なのでしょうか?」

 

その同僚の方は休暇を取って、 

自己啓発セミナーに参加されたそうです。

 

その内容を、他の同僚にも話したいようで、 

他の人の意向も確認せずに、 

ベラベラ話している姿が気になるとのこと。

 

Sさんは内心、 

「そんな事をせずにちゃんと仕事をしてよ」 

と思っていますが、 

それを言い出すこともできませんでした。

 

私はひとしきり話を聴いた後、 

Sさんへ質問しました。 

「他の方はどうお思いでしょうか?」

 

するとSさんはこう答えました。 

「面倒だと思っているのではないでしょうか」

 

私はさらに質問を重ねていきました。 

「本当に、全員が面倒だと思っていますか?」

 

Sさん「いえ、わかりません。 

そうでない人もいるかもしれません」

 

「ではSさんは、 

どうなったらいいと思っていますか?」

 

Sさん「私は、そんな人の言動に 

振りまわされたくないんです。 

過剰に反応している自分が嫌ですね」

 

「では、どうなったらいいでしょうか?」

 

Sさん「誰が何かをしようと、 

それに気を取られない自分でいたいです」

 

ここまでの会話で、 

自分の欲しい感情に気がついたSさん。 

もう同僚にイライラせずにすみそうです。

 

「今も気になっていますか?」と聞くと、 

彼女は笑顔に変わりました。

 

 

自分の思いと他人の思いは違いますので、 

嫌悪感を抱くことは誰だってあります。

 

そして、嫌な感情になったときは 

どうしてもその対象に自分の焦点が行きます。 

他人に焦点がいっているこの状態を、 

私は「エネルギーを奪われている状態」と 

よく言っています。

 

そんな時に見つめてほしいのは、 

まず「自分自身」。 

自分の感情を理解することが大切です。

 

そして、 

その感情が本当に自分の望むものなのか、 

自問してみましょう。 

そして、 

どんな感情が欲しいのか考えましょう。

 

ここまで行うだけで、焦点は相手の行動から 

自分の内面に切り替わります。 

これが「自己理解」。

 

ここまでのプロセスに、 

他人や他の物は関係ありません。

 

ここまでやった後で、 

改めてその対象について考えてみたら 

どうなるでしょうか?

 

Sさんは冷静に、 

他人をもっと受け入れられるようになりたい 

と言ってくれました。

 

このように、感情的になった自分が嫌なら、 

自分の感情の方に焦点を当てることです。

 

他人の違う考え方を受け入れたいのなら、 

感情のコントロールを 

自分でできるようになりましょう。

 

まずは自分の感情を理解する。 

次にほしい感情をイメージする。 

そして自分でその感情を作り出す。 

このステップで自分をもっと楽にできます。

 

自分で感情を作りだすことについては、 

また別の機会に書きたいと思います。

 

 

あなたは、人の行動に振り回されていませんか?

 

 

 

嫌悪感を抱く相手への対処法

■今日の質問 

「嫌悪感を抱く職場の人に 

どう対処していますか?」  

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みなさん、こんにちは。 

悩めるリーダーにブレイクスルーを起こす、 

人財育成コーチの森泰造です。

 

前回、「リーダーシップ実践マスター塾」の 

フォロー会で出た事例を紹介しました。

 

相手先の対応に憤りを感じた時に、 

どう対処したらいいかという内容でしたね。

 

今回は、そのフォロー会での事例を 

もう一つシェアしたいと思います。

 

現実の職場では、本当にいろんなこと 

が起きますよね。

 

これを読んでいるあなたにも 

きっと何かお役に立てることが 

あるのではないかと思います。

 

今回の相談者はTさん。 

製造業で管理職をされています。

 

彼女の悩み事は 

営業部のAさんへの嫌悪感。

 

「実践マスター塾」で学び、 

相手を理解する大切さはわかっていますが、 

すでにAさんを理解しようと思えないほど、 

嫌になっているといった状況です。

 

同席した他の受講生も 

「それはしんどい」「私も避けたい」と 

コメントするくらいでした。

 

営業部のAさんは 

40代でバリバリの営業マンです。 

売上を取ってくる腕には自信満々。 

そして数字がいいので、社内の評価も高い。

 

一方で相手を侮辱するような言葉さえ使い、 

他の部署を巻き込んででも数字を取りに行く 

強引なそのやり方が、Tさんだけでなく、 

社内の他の方々からも煙たがられています。

 

Tさんは、お客様と直接接する現場に 

精通しています。 

そのためAさんは受注した案件について、 

事あるごとに、現場やお客様へのフォローを 

営業部ではないTさんに依頼していました。 

しかし、それは本来Aさんの仕事です。

 

Aさんが、Tさんに依頼する際のセリフは 

「数字が出なくてもあんたはいいのか?」 

協力するのは当たり前、という姿勢です。

 

TさんにAさんのどこが嫌か聞いてみると、 

・結果出してるんだから文句あるのかと 

 いう態度 

・とにかく責めたてる口調 

・自分の言いたいことだけを言う 

・こちらの言い分には耳を貸そうとしない 

・同じ話を何回もして話が長い 

・都合が悪くなると人のせいにする 

などなど。

 

Tさんは、自分の担当業務をこなしつつ 

Aさんのフォローをするのですが、 

本来の自分の業務ではないことから、 

すでにAさんの上長にも相談しました。

 

しかし上長は波風を立てることを嫌う人で、 

「わかりました」とは言ってくれるものの、 

対応策は特に取ってくれません。

 

本当に大変そうなTさんですが、 

どうなればいいと思っているのでしょうか? 

 

質問してみると 

・会社の売上にはなるので、 

Aさんの言い分を聞くのは構わない 

・こちらの状況も理解をしてほしい 

・話が長いので要点をまとめてほしい 

・現場との接点は、自分は得意なので、 

そこを手伝うことは特に問題ない 

ということでした。

 

Aさんの感情的な言葉に振りまわされ、 

嫌悪感を抱くTさん。 

これでは明らかに主体性が奪われています。

 

ではどうしたらいいでしょうか? 

この場合も原理原則に立ち返ります。

 

そもそもTさんの感じている「嫌悪感」。 

これはTさんの欲しい感情ではありません。

 

でも、Aさんを理解して好きになるなんて 

考えられない。

 

改めてTさんに、Aさんと対峙している時に 

どんな感情でいたいか質問しました。

 

その答えは「ニュートラルでいたい」

 

感情を振り回されず、 

穏やかな心持ちでいたいとのこと。

 

そのためには、相手の言うことに 

反応的にならないことが大切。 

ただ「聴く」に徹することです。

 

そしてAさんのような方は、 

人からフィードバックを受ける機会が 

極端に少ない傾向にあります。

 

ここは私の経験を基にした予測ですが 

まず、人から疎まれているので 

フィードバックされない。 

フィードバックしてくれる優しい方がいても 

その前に自分の事をしゃべっている。 

自分が正しいと思っているから、 

人の話を聞けない。 

と、こんなところでしょう。

 

でも、こんな方にフィードバックしてみると 

意外とよく聞いてくれるものです。

 

TさんにはAさんに対し、 

話が長い時には「話が長いですね」 

声が大きい時には「声が大きいですね」 

脅かすような口調の時は 

「脅されているように感じますよ」と、 

感じたこと聞こえたことを、 

感情を入れず素直に伝えるよう勧めました。

 

コーチングを行うときの 

フィードバックと同じ要領です。

 

特にAさんのようなタイプの方は 

自分を客観視することに慣れていない場合が 

多いので、フィードバックは効果的です。

 

Tさんから彼へすることは、それだけです。 

あとは淡々と自分の仕事を進めるだけです。

 

Tさんへは、現場との接点の仕事に関しては 

AさんよりTさんに適性があるのですから、 

これからは正式な業務として行うことを 

会社に提案するようお勧めしました。

 

会社自体も、現場との接点重視の方向性を 

もともと持っていると聞いていましたので、 

今回はTさんが社内でリーダーシップを 

発揮するチャンスでもあると考えました。

 

Tさんがこうして正式にチームを持てれば、 

Aさんの脅しすかしも減るでしょう。

 

ここで、この2つを実行した未来を 

Tさんにイメージしてもらいました。

 

Aさんの話をしている時は 

嫌悪感が表情にも出ていましたが、 

よい未来をイメージすると顔はスッキリ。

 

イメージできるものは実現可能です。 

今後のTさんに期待しています。

 

あなたは嫌悪感を抱く職場の相手に 

どう対処していますか?

 

 

 

相手の言葉に憤りを感じたときは

■今日の質問 

「職場で思っていることを伝えられていますか?」  

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皆さん、こんにちは。 

悩めるリーダーにブレイクスルーを起こす、 

人財育成コーチの森泰造です。

 

私の「リーダーシップ実践マスター塾」では、

講座終了後に3か月間月1回のペースで、

フォロー会を行っています。

 

これは、塾で学んだ原理原則を 

職場で実行する際に生じるエラー、 

「うまくいかないこと」について 

参加者視点のフィードバックと 

原理原則に当てはめて考えることで 

解決策を探りだす場です。

 

 

今日は、そのフォロー会で出てきた

事例をシェアします。

 

Rさんは、派遣会社のリーダー職です。

 

取引先の会社に派遣社員を引き連れて 

正社員雇用を前提に、 

その派遣社員を指導・育成されています。

 

彼女の悩みは、 

先方から、契約にはない要求があった場合、 

ときどき納得しかねることがあるのだが、 

果たして口に出していいものだろうか? 

ということでした。

 

具体的には服装や髪型が派手だと指摘され、 

改善するように言われたそうです。

 

それはRさんからすると、 

「それくらい問題ないでしょう」 

という範囲だったのですが、 

先方の担当者は 

「一般常識だから」の一点張り。

 

そして先方の就業規則には、 

そのことについての規定はありません。

 

これまでのRさんだったら、 

間髪入れずに「すいません」と言って、 

引き連れてきた派遣社員に改善するよう 

指導したことでしょう。

 

しかし、「実践マスター塾」で学んでから、 

彼女は常に自分で何がベストか考え、 

実行する主体性を身につけました。

 

常に問題意識を持って 

取引先の未来を考えて 

取引先とのやり取りもできるように、 

成長していたのです。

 

今回も、 

派遣社員の能力育成に自信を持っていた 

彼女だからこそ、 

就業規則にもない服装や髪型について 

改善を強要する取引先に、 

不満を感じたのでした。

 

先方の仕事の事を考えると、 

その派遣社員のスキルは必要です。

 

Rさんには、「服装や髪型などより、 

まずはその人の能力を見てほしい。 

そうすれば継続的に優秀な人を派遣でき 

るので、相手(取引先)は助かるのに。」 

との思いが強くありました。

 

取引先との今後の仕事のことを考えると、 

相手は大切なお客様。 

怒らせてしまうかもしれないし、 

言っていいものかどうか迷ってしまう。

 

こうした葛藤をRさんは感じていました。

 

ここで、一般論としては、 

服装などに関して目合わせをしたらいいのに 

という意見もあるでしょう。 

でも、相手先は上から目線。 

話を聞いてくれそうにありません。

 

あなたがRさんならどうしますか?

 

私は、Rさんにひとしきり話を聞いた後、 

「そもそもどんな状況になればいいの?」 

と質問しました。

 

Rさんから出た答えは 

「自由裁量が欲しい」 

「派遣スタッフの能力を信じてもらいたい」 

でした。

 

Rさんが育てた人財の強みを 

取引先にも理解してもらいたい。

 

そうすると、派遣できる人材の質・量とも 

もっと増やすことができる。

 

けれど、今は先方の要求に 

100%従わないといけない。

 

もっとこちらに提案する力があれば 

取引先にも良い変化が起こせるのに、と 

強く思うようになっていました。

 

以前は何の疑いもなく、 

先方の要望に応えていたRさんですが、 

今では、仕事で主体性を発揮する価値を 

理解されています。

 

「相手にプラスになることを 

自由に提案できるようになるには、 

何が必要だと思いますか?」 

私はさらに質問を重ねました。

 

Rさんの答えは、 

「相手と本音の話ができることです」

 

「相手と本音の話ができるようになるには 

何があればいいですか?」と、私。

 

「相手との信頼関係ですかね」と、Rさん。

 

講座でも伝えていることですが、 

信頼関係を築くには原理原則があります。

 

それは、共有体験。

 

相手の大切にしたいことを理解すること、 

そしてそこに共感することです。

 

取引先の担当者が話しているのは、 

「一般論として、服装や髪型がおかしい」 

という表面的なことです。

 

この言葉の裏にある本音は何でしょう? 

Rさんに推測してもらうと以下のようでした。

 

・本人が服装や髪型で痛い経験があるから 

・服装や髪型にうるさい上司がいるから 

・服装や髪型がよい仕事を生むと信じている 

・たまたま虫の居所が悪かった

 

私の塾では、相手の願望や要望を掘り下げる 

コーチングのフレームワークも学びます。

 

それを使って、 

相手先担当者の「本音」を理解すること。 

そして、相手の立場に立って、髪型や服装の 

言葉が出てきた背景を理解すること。

 

これで、相手の本音を引き出せます。

 

相手の本音が引き出されると、 

相手はRさんの言うことを 

聞く姿勢ができます。

 

そこで、お互いに腹を割った話をすると 

効果的なのではないでしょうか?

 

と、 

この時点でRさんの曇っていた表情は 

さわやかな笑顔に変わっていました。

 

自分の主張を聞いてほしいのなら 

まず、自分が相手の表面的な主張ではなく 

相手の本音、本心を訊き出すこと。

 

お互いの理解が進めば、 

調和し、さらに話し合うことで、 

第3の案が見つかります。

 

そんなことを繰り返していくうちに 

お互いの関係性は発展していくのです。

 

それには彼女自身も、 

自分の取り組んでいる人材育成の効果を、 

見える化するなどの努力が必要です。

 

最後にRさんは、 

こうしたことに自分も取り組みながら、 

取引先とこれからの話をすることが楽しみだと 

笑顔で話してくれました。

 

ここからのRさんの成長が楽しみです。

 

あなたは、職場で思っていることを伝えられていますか? 

 

 

 

意思疎通が図れない理由

■今日の質問「言葉の定義を確認していますか?」  

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こんにちは。 

悩めるリーダーにブレイクスルーを引き起こす、

人財育成コーチの森泰造です。

 

今日は仕事で何気なく使っている言葉が、

生産性を阻害する要因になっている話をします。

 

例えば「コミュニケーション」という言葉。

 

お客様への苦情処理をこじらせ

問題を大きくした社員と、

その上司のよくあるパターンの会話を

想像してみましょう。

 

上司「お客様とコミュニケーションは

取っていたの?」

 

部下「はい、しっかりと取っていました。

でも先方が理解してくれなかったんです」

 

上司「それは取れてなかったってことだろう?」

 

部下「いえ、取れてました。コミュニケーションは。

先方の理解が無かったのです」

 

上司「いや、それは取れてないんだよ!(怒)」

 

部下「はい……」(何怒ってんだ?)

 

こんなやりとりを経験された方も、

いらっしゃるのではないでしょうか。

 

優しい上司なら、

ここで彼の言う「コミュニケーション」の

定義づけを教えるのでしょうが、

「それくらい常識だろ!?」と言うだけで

終わってしまう場合も多いことでしょう。

 

「コミュニケーション」という言葉は、

様々な使い方がされています。

 

大まかに分けると、

情報の伝達がなされれば成立する、

という解釈に基づいたものと、

相手がそれを的確に理解したり、

共感をして初めて成立する、

という解釈に基づいたものです。

 

「常識だろ」で終わっては、

永遠に「コミュニケーション」について

この上司と部下が理解し合うことはありません。

これは組織の生産性を大きく下げる要因です。

 

言葉の意味は、狭義と広義、

使われる分野などで異なることがあります。

特に外来語は多いですね。

 

「リーダーシップ」

「エンパワーメント」

「マネジメント」

「オペレーション」

「ビジョン」

「ミッション」

「メンター」

「コーチング」

「スーパーバイジング」

 

まだまだあるでしょう。

 

このような言葉を使うことを、

仕事上要求されることは多々あります。

 

けれど前述のような解釈の違いがあると、

求める成果からして違いが発生しますよね。

そして、感情的なロスにまでつながりかねません。

 

人は、自分の価値観でしか物事を捉えません。

言葉を発する時も、

自分の価値観を通して行うので、

発信する自分のフィルターと、

受ける相手側のフィルターの

二重にフィルターがかかった状態になります。

 

コーチングの技術では、

このフィルターがない状態にすることで、

相手の考えをコーチが正確に理解します。

 

コーチ(今回の場合は上司)は、

常に相手の言葉の

「正確な」理解者でなければいけないのです。

 

※これについては、後日また書くことにします。

 

意思疎通が図れないことによるストレスは

チームの士気や生産性を大きく低下させます。

 

私が研修をするときも、

言葉の定義づけ・共有

最も重要視することの一つです。

 

一般的によく知られている言葉ほど、

意味をきちんと双方で確認したほうがいいですね。

 

それだけで、チームの生産性は

驚くほど上がります。

 

あなたは、言葉の定義を確認していますか?